אסטרטגית מכירות - צמיחה מתמשכת לאורך זמן
  • דף הבית
  • Blog
  • אסטרטגיה מכירות - צמיחה מתמשכת לאורך זמן

אסטרטגית מכירות - צמיחה מתמשכת לאורך זמן

מאת: נתיב אור, מנכ"ל 360Strategy

מטרת רוב החברות היא ליצור גידול שנתי במכירות וברווח. אסטרטגית מכירות  מטרתה ליצור הגדלת מכירות ורווח לאורך זמן!

הגדלת מכירות מתמשכת תלויה בבידול בין מה שהחברה מציעה למתחרות שלה, ובמובילות בשוק שהיא יוצרת כתוצאה מאותו בידול.
גורמים לבידול נובעים בד"כ מהצעת ערך ייחודית שהחברה מציעה כגון רמת שירות, מוצר, מוניטין, איכות ואחרים.
במקרים בהם הצעת הערך היא לא ייחודית הכל יסתכם ברמת המחיר, ושם חברות לא רוצות להיות.

 מאמר זה יסקור את אבני הבניין הנדרשות לבניית אסטרטגית מכירות ואת הזיקה ההכרחית ביניהם.

 מדיניות לקוחות

חוק הפארטו, הידוע גם בשם כלל 80-20, גורס כי בתופעות רבות 80% מהפעילות מקורם ב-20% מהגורמים הפעילים.
בעסק ממוצע, כ-20% מהלקוחות, מייצרים כ-80% מההכנסות, ולכן כאשר עוסקים בשימור לקוחות, מדיניות שימור הלקוחות והמאמץ שיושקע בקבוצת ה-20% צריכים להיות מתועדפים, כי משמעותם היא שימור של 80% מההכנסות.
בעבודה שביצענו אצל אחד מלקוחותינו, מצאנו שמתוך 250 לקוחות, קבוצה של 30 לקוחות (12% בלבד) מהווה 60% מהכנסות החברה, בעוד קבוצה של 50 לקוחות (20%) מהווה 80% מהכנסות החברה, שאר 20% מהכנסות החברה מקורם ב-200 לקוחות! רובם מזדמנים!
כלומר, 50 לקוחות ליבה שהיוו את עיקר ההכנסות של החברה, 80%, קיבלו אותו יחס ברמת שירות ותעדוף כמו שאר 200 הלקוחות שאחראים על 20% מהפעילות בלבד. כמובן שהדבר אינו הגיוני לא רק ברמת הרצון לתת אותו יחס ושירות לכולם, אלא גם ביכולת של החברה ברוחב סרט נתון של אמצעים ואנשי מכירות לשרת את כולם בצורה שווה. במאמרים הבאים נרחיב על שיטות לניתוח לקוחות מרכזיים וניהול מדיניות לקוח.

 

מדיניות מחירים

תמחיר הוא פקטור משמעותי על הכנסות החברה ושולי הרווח.
הפקטור של התמחיר קריטי מאוד לחברה בעל יכולת ייצור\ מתן שירותים קבועה, ביחס לביקוש גובר.
מדיניות מחירים של חברה צריכה להיות נגזרת של מספר תחומים להם השפעה ישירה על ההכנסות והרווח:

  • מדיניות לקוחות - בהתאם לסוג הלקוח (אסטרטגי, בינוני, מזדמן, חדש, נאמן) צריכה להיקבע מדיניות מחירים ברורה שכוללת ומתעדכנת בהתאם למחזורי הפעילות המשתנים של אותם לקוחות.
  • בידול - האם החברה מציעה סוג שירות\ מוצר הניתן לתימחור ברמה גבוהה יותר?
  • תחרות בשוק ומודיעין עסקי על מתחרים - מה הם מציעים? מה הבידול שלי ביחס אליהם?
  • אסטרטגיה וכניסה לתחום עסקי חדש.

 

סינרגיה עסקית

תהליך מכירה מתחלק לשני שלבים עיקריים:
שלב הפריסייל - שלב המכירה וסגירת העסקה מול הלקוח.
שלב הפוסט סייל - שלב ה- Delivery ואספקת המוצר\ שירות ללקוח.
כאשר תהליך המכירה מסתיים בשלב הפריסייל, ואיש המכירות לא דואג גם לניהול הלקוח ווידוא שמה שנמכר בשלב הראשון יסופק בצורה מלאה ולשביעות רצון הלקוח בשלב השני, קיימת בעיה בהבאת עסקאות עתידיות מול אותו לקוח.
לכן, תהליך מכירה צריך לקחת בחשבון גם משתנים ופעילויות להם השפעה על תהליכי מכירה עתידיים וזיקה לעסקאות נוספות. במילים אחרות, חייבת להתקיים סינרגיה עסקית בין יחידת המכירות לתפעול ולשאר הגורמים העסקיים בחברה להם השפעה על עסקאות עתידיות.

כלי ניהול, מדידה ובקרה

כלל בסיס במכירות הוא משמעת ועבודה ע"פ נהלים.
ללא נהלים ברורים לא ניתן לשמר לקוחות, לבנות תחזיות מכירה, צמיחה ולנתח הזדמנויות או אתגרים הדורשים טיפול. כל שכן לבצע מעקב אחר טיפול ועבודה מול לקוחות פוטנציאליים וליבה.מעבר לזאת, תהליך מכירה נמשך גם מעבר לשלב המכירה, ולכן חייבים להתקיים נהלים ברורים בין היחידות העסקיות השונות שמשמעותם מתן שרות מהיר ויעיל יותר ללקוח תוך נצילות עבודה טובה יותר בתוך הארגון.

 

מודיעין עסקי תחרותי

איסוף מודיעין עסקי תחרותי הוא כלי משמעותי ביצירת בידול ובלהיות צעד אחד לפני בכל מכרז או התמודדות על עסקה.
מבחינה טקטית קיימת חשיבות רבה לתצפית ואיסוף מידע בתחומים הבאים: מחירונים, לקוחות, פעילויות שיווק ומכירות.
מבחינה אסטרטגית קיימת חשיבות קריטית לאיסוף מידע אודות תהליכים עסקיים המתגבשים אצל מתחרים, ולהבנת מגמות ושינויים בשוק מלקוחות.
מודיעין עסקי המנוהל בצורה נכונה וקבועה כחלק מתהליכי מכירה, הוא פקטור מרכזי ביצירת בידול ומובילות לאורך זמן.

 

ארגזי כלים

ניתן לחלק נושא זה לשלוש רמות עיקריות:

- רמת אנשי המכירות (דרג שטח) - הטמעת נהלי עבודה וכלי ניהול מכירות לשם הטמעת כלי בקרה ומדידת ביצועים ליצירת תמונה ושפה אחידה ובהירה לכל רמות הארגון.
תהליך זה כולל חניכה והטמעת ארגזי כלים בנושאים הבאים כחלק מתהליך המכירה: ניהול מו"מ, איסוף מודיעין עסקי תוך כדי מכירה, עבודה פרואקטיבית מול ריאקטיבית,  העברת מסרים, זיהוי התנגדויות והשאת ערך בתהליך המכירה.

- רמה ניהולית - הקמת והטמעת כלי ניהול, בקרה ומדידה על אנשי המכירות ותהליכי המכירה השוטפים והיזומים. תכנון פעילות שבועית קבועה ומנוהלת. שיפור הנצילות הארגונית והשירותית דרך הקמת כלי תמחור אוטומטיים.

- רמה ארגונית - תהליך המכירה צריך להיות המרכז וליבת הפעילות של הארגון. לשם כך, יש להטמיע כלים לשם יצירת סינרגיה תפעולית בין היחידות השונות, כמו גם לשם בקרה ברמת תחזיות ו-Dashboard ארגוני על הפעילויות המתבצעות. 

תכניות תמריצים\ בונוסים

תוכניות תגמול צריכות להיות בהלימה לפעילות המכירות השוטפת, המנוהלת והעתידית.

פעילות שוטפת - ביצועים והכנסות ביחס ליעדים אישיים (מרכיב עיקרי לעובד ושולי למנהל) וקבוצתיים ( מרכיב עיקרי למנהל ושולי לעובד), ברמה חודשית עד רבעונית לכל היותר.

פעילות מנוהלת - מכיוון שנושא המשמעת והנהלים הם לחם חקו של כל ארגון, חובה על אנשי המכירות לעבוד לפי אותם כללים, להגיע מוכנים לפעילות הקבועה והמתוכננת, להזין את הדרג הניהולי בנתונים מהשטח, ולא לתת לדרג הניהולי לרדוף אחריהם.

פעילות עתידית -השגת יעדי פעילות יזומה מתוכננת (פגישות, פניות יזומות) ביחס ליעדים - השפעה על חודשים קדימה.

לסיכום, אסטרטגית מכירות נגזרת מהיעדים ארוכי הטווח של החברה (אסטרטגיה עסקית), והמקום בו היא רוצה להיות (חזון), וככזו היא מהווה שילוב בין פעילות המכירות לשאר פעילויות החברה בהתאמה לאסטרטגיה העסקית של החברה ולערכים שלה. 

מאמר זה נכתב ע"י נתיב אור, מומחה בתהליכי פיתוח עסקי, ייעוץ אסטרטגי, ייעוץ עסקי, אסטרטגית מכירות.